建筑工程企业科学运营“九大关系”

浏览量:387    发布时间:2017-8-25

       21世纪初,一度陷入生存危机的中建五局,经过十年的奋斗,实现了从“老国企”到“新国企”,从弱小到强大,从困境到新生的跨越式发展。中建五局的快速发展是我国国有企业改革向纵深发展、不断适应市场经济发展规律的一个案例。它对探索一条合适的国情的、具有科学管理特色的国有企业未来反战之路提供了有益的启示。
      在十年的改革发展探索中,从中建五局的实际情况出发,分析影响建筑企业发展的重要因素,可概括为五个层面的“九大关系”问题。
       第一个层面是指导思想上的“速度、质量、效益的关系”和“战略、运营、人员的关系”;
       第二个层面是企业经营上的“房屋建筑、基础设施、房地产与投资的关系”和“本部经营、区域经营、海外经营的关系”;
      第三个层面是企业管理上的“市场、现场、清场的关系”和“业主客户、总承包方、分供方的关系”;
      第四个层面是利益分配方面的“历史问题、当前发展、长远利益的关系”和“国家利益、企业利益、员工利益的关系”;
      第五个层面是保障体系的“思想建设、作风建设、文化建设的关系”。
      从根本上说,协调、处理好这九大关系,原则要做到“思想正确、管理到位、经营有效、分配合理、保障有力”,才能把企业运营的各种问题都理清楚、理透彻,落脚点是构建和谐企业,实现全面、协调和可持续发展。

一、速度、质量、效益三者关系
       速度、质量和效益三者的关系是互为因果和依存统一的,速度的基础,质量是保证,效益是目的。企业要实现持续快速健康反战,就必须保证速度、质量、效益相统一。
        一是“做大才能做强”。大不等于强,但做大才能做强,这是由国内建筑行业特点决定的。一方面,对于建筑企业而言,大企业、大品牌都需要以大规模做支撑。丧失了经营规模,就丧失了市场的主动权和吸引力,就不能得到业主、政府和社会的关注和支持;另一方面,随着市场竞争的加剧,依靠提高利润率来增长,获取效益将越来越艰难,扩大市场经营规模、获取规模效益将是建筑企业效益增长的一个主要方式。
      二是“做快才能做好”。就是要坚持速度和质量的统一。当前,建筑企业既面临中国经济高速发展的机遇,经历着建筑业的春天,又面临建筑市场日益激烈的竞争,经受着行业的重新洗牌,在这种背景下,不进则退,小进也是后退。所以“快”不等于“好”,但做快才能做好。
       三是“做好才能做久”。“做久”是企业的最终目的,“做好”是“做久”的必要条件。目前,中建五局虽然正朝着预期方向发展,但基础还是不稳固,仍然是粗放型增长方式,在一些质量指标上,离先进企业仍存在差距,尚未达到科学发展的高要求,因此,必须“好”字当头,把提高质量和效益放在更加突出的位置上,紧扣市场脉搏,创新发展模式,才能实现企业的长久发展。

二、战略、运营、人员三者关系
      战略、运营和人员是执行力的三个核心要素,战略流程是要确保做正确的事,运营流程是要把事做正确,人员流程是要保证正确地做事,处理好三者的关系是企业执行力建设的根本所在。
1、做正确的事
       首先要制定正确的战略,也就是战略策划,这非常重要。其次要坚守战略,也就是战略执行,必须坚定有力,坚守目标,不能轻易改变初衷。曾有人讲过:“一个人要是每天出新思路,那他就是没思路。”中建五局2003年提出的“1357”基本工作思路,一直坚持了8年。因为这是基本战略,不能轻易改变,这样才能朝着明确的方向不懈努力。
2、把事做正确
       首先选拔合适的人,这是把事做正确的前提。同样的人,放的位置不同,就会带来不同的结果。人才合理配置是企业持续发展的关键。目标是要将合适的人放到合适的岗位上,如何突破发现、选拔合适的人才,是企业需要面对和解决的一个非常重要的问题。
       其次要忠于职守,尽职尽责,这是责任心的问题,强调的是一个“到”字,该到的一定要“到位”。每一份工作都有职责,既然选择了这个职业,选择了这个岗位,就必须不折不扣地完成它赋予的任务,就必须接受工作的全部,包括责任和荣誉。是否有责任心,评价准确有五个方面:一是服从安排,迅速行动;二是工作细致,准确无误;三是说到做到,有个交代;四是坚持原则,顾全大局;五是承担责任,有错必改。
       第三是勇往直前,快乐工作,这方面的原则是“认真第一”,强调的是一个“冲”字,号令一发,将士们个个都要冲锋在前。工作需要积极主动,工作需要热情,工作需要努力勤奋,成功总是青睐那些更主动、更热情、更努力的员工。
       第四是提高能力素质,很多员工想干事、要干事、积极地在干事,但还是干不好,这就是素质问题了。当今时代发展的脚步在加快,要跟上节奏,我们员工必须加强学习,“活到老,学到老”不是一句空话,每一个员工都要不断地提升自己的素质,否则,就有可能被时代发展所淘汰。
3、正确地做事
       衡量事情是否做得正确,标准是看结果,而结果是由人来决定的。在社会主义市场经济环境中,人的主观能动性和创造力需要合理的机制与和谐的文化作保证。企业在建立科学的人才管理与激励机制的同时,要求“基层要用力工作、中层要用心工作、高层要用命工作”,倡导“牺牲享受、享受牺牲”,希望所有员工全身心地投入,把工作当成生活、生命的一部分,使员工在工作中做出成就,实现人的价值、事业的价值,与企业同成长。在执行力方面,特别强调领导首先要以身作则,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”领导的权威不是靠命名一个“官衔”得出来的,是干出来的,领导带头上了,员工才会紧跟上。


三、房屋建筑、基础设施、房地产与投资的关系
       房屋建筑、基础设施和房地产与投资是中建五局的三大业务板块,三者关系的定位是:房屋建筑是传统业务,是彰显市场竞争地位的基本载体;基础设施是战略业务,是构筑综合竞争优势的主要支撑;房地产与投资是新兴业务,是实现战略转型的重要保障。相对于房建业务来讲,中建五局的基础设施和房地产与投资业务经营规模偏小,发展品质偏低。为推动“三足鼎立”的局面尽快成型,在扩大和提高对高端房建市场占有的同时,必须加大对基础设施业务和房地产与投资的投入。
       一是房屋建筑业务要优化结构。房建业务是中建五局获取利润和回笼现金的主要来源,是发展基础设施和房地产与投资业务的重要保障。目前,中建五局房建业务的任务结构不是很合理,民用建筑多,工业项目少,再继续发挥优势、增加市场份额的同时,应该提高经营质量,把改善任务结构作为主攻方向,提高工业项目的比重,在超高层建筑、大型公共建筑领域取得突破,确保扩大房建高端市场的占有率。
        二是基础设施要趋向高端。基础设施业务比重目前占企业的比重是25%左右,作为战略业务,中建五局的目标是将这一比重提高到30%以上,如何实现这一跨越式发展?如果还是按照原来的模式,难以有大的作为,必须在创新发展模式上取得突破,走组装社会资源、融投资带动总承包的路子,进入高端市场,搞BT、BOT项目。
       三是房地产与投资要提升品质。中建五局的房地产与投资经过近几年的发展,规模、效益、品牌均得到了不断的提升,以中建桂苑项目的成功开发为标志,房地产开发已从“小学”升入“初中”,进入到发展的第二个阶段,以“麓山和苑”、“芙蓉和苑”、“悦海和苑”等项目的成功开发为标志,基本上达到了“中学”水平;以“中建瀛园”、“中建和园”、“江山壹号”、“梅溪湖中心”等项目的开发为标志,将会圆中建五局地产业务的“大学梦”。但要实现“研究生”、进而成为“硕士”、“博士”的目标,还有很长的路要走。房地产开发实现大提升,要从增加土地储备、提高楼盘品质入手。另外,在发展房地产与投资业务的同时,要抓住城镇化的重要机遇,大力发展城市综合建设业务,打造第三主业迈向企业发展的“蓝海”,走跨越式发展之路。

四、本部经营、区域经营、海外经营的关系
       在经营开拓中如何协调好这三个市场的关系?
       一是本部经营集约化。一方面是提高本部经营的效益,本部湖南是中建五局的“大本营”,这里的人员最多,经营管理成本最低,对接市场的条件最好,理应获得最好的效益。本部市场不仅要在市场营销上成为支撑点,而且要在管理、人才、资金、技术等方面为区域和海外经营提供支撑,这样才能“号令三军”。另一方面还要继续扩大本部经营的规模,中建五局的目标是使本部经营的比例达到30%左右。
       二是区域经营规范化。中建五局在湖南之外的经营份额能占到80%以上,区域经营战略发挥了根本性的作用。实践证明,“区域经营的四个转变”,即变游击战为阵地战,实现本土化经营;变盲目作战为有准备作战,实现理性化经营;变刮金式经营为贴金式经营,实现品牌化经营;变单兵作战为团队作战,实现集团化经营,作为中建五局外埠市场开拓的成熟经验和模式,是区域经营的指导思想。
        三是海外经营规模化。2012年中建五局海外经营合同额占全局的8%,营业额占全局的5%,与“十二五”规划的“百亿海外”目标相比还有一定差距,因此中建五局海外经营应力取得大突破,尽快提高海外经营的规模,实现“百亿海外”目标。在资源配置上,中建五局成立了海外事业部,通过加大投入,加强管理,将为进军海外市场提供更有力的保障。在市场机遇上,中国建筑总公司一系列鼓励工程局“走出去”的扶持政策相继出台,为中建五局“走出去”创造了机遇。在海外市场选择上,中建五局积极巩固阿尔及利亚市场和刚果(布)两个原有市场,与此同时,还在积极拓展加纳、塞拉利昂等西非市场和南苏丹、埃塞俄比亚、肯尼亚等东非市场以及委内瑞拉、巴西、秘鲁等拉美市场。在内部管理上,中建五局已出台了关于鼓励优秀人才出国以及出国劳务管理的政策措施,切实解决出国人员的后顾之忧。

五、市场、现场、清场的关系
      处理好市场、现场、清场三者的关系,也就是一、二、三次经营的关系,从根本上说,就是要使这三个环节成为一个有机整体,使每一环节都对其他两个环节起到促进作用。第一次经营要为第二、三次经营创造条件;第二次经营要为第一次经营树立品牌,为第三次经营奠定基础;第三次经营要实现第一、二次经营的成果,为第一、二次经营积累经验和反馈改进意见。如果三者之间出现了裂缝,效益流失就会不可避免地发生。针对中建五局三次经营中的薄弱环节,要突出“大”、“精”、“实”三个字。
      第一次经营要突出一个“大”字。中建五局“大市场、大主业、大项目”方针推行以来,虽然取得一定成绩,但与先进单位相比还有差距。比如,中建五局在长三角、京津地区的市场占有还很小,即使在市场占有较高的珠三角市场,中建五局也还有较大的提升空间。
       第二次经营要突出一个“精”字。低成本竞争、高品质管理是赢得竞争的关键,第二次经营必须抓住成本控制这个龙头,推进精细化管理。如何抓精细化管理?具体来讲,要从建立和完善集约型项目管理体制入手:

      一是完善项目合同管理机制,细化合同过程管理。二是要加大推进价本分离力度,做好项目成本策划,强化项目管理责任。三是要深化项目材料、劳务、资金“三集中”管理,逐步将“三集中”管理向纵深推进。
      第三次经营要突出一个“实”字。要通过三次经营,切切实实把企业该收的钱收回来。做好三次经营要做到“三个切实抓好”,即一是切实抓好结算工作,对竣工未结算项目进行彻底清理,明确项目经理是项目结算的第一责任人,严格落实竣工结算责任制,采用切实有效手段来确认债权。二是切实抓好清收工作,建立健全“了难”经理部,即催收清欠经理部,确认责任,制定奖罚措施,在充分分析、论证的基础上,采取打折转让、风险委托等方式,加快债权的回笼。三是切实抓好防欠工作,树立“防欠要从源头抓起”的思想,把好业主资信评估、合同评审、下达项目管理责任书、分保合约及管理、签证索赔、结算等几个关口。

六、业主客户、总承包方、分供方的关系
       一是处理好与业主的关系。作为承包商,首先要诚信经营,精心施工,严格履约;其次要品牌经营,着眼于建立长期的关系,关注业主的需求,想方设法为业主排忧解难,提高客户对企业品牌的忠诚度;再就是要锁定核心顾客,建立重点客户信息资源库,重点关注,重点服务。
       二是处理好同设计院、监理、金融机构等关联单位的关系。要搞BOT、EPC项目,进军高端市场,离不开与它们的合作,要建立定期的联系和信息交流机制,及时交换项目信息,共同承揽项目,实现利益共享。简言之,就是以项目为线条,增强自身的“前伸后延”能力。
       三是处理好与分供方特别是劳务队的关系。目前,中建五局使用的专业分包、劳务分包、材料设备供应商队伍,综合素质尚需提高,这既加大了企业管理的成本和难度,也带来了不晓得风险。因此,要从战略的高度重视合格分供方队伍的建设,细化措施,落实责任,切实搞好对分供方的考核、使用、评价工作,要确保一批长期稳定的劳务基地尽快建成。
      四是处理好同上级主管、政府、新闻媒体等相关者的关系。对于这类客户要积极主动地交朋友,加强沟通与合作,及时传递企业信息,争取他们对企业的理解、支持和指导。
      五是处理好与竞争对手的关系。企业之间的“竞合”已成为市场发展趋势,要树立“在竞争中合作、在合作中竞争”的思想观念,不能把企业间的关系简单理解为“你死我活”的对立关系,企业“竞合”的最终目的是做大市场,达到双赢或多赢。要尝试合作经营,实现企业间管理、信息、经验、市场等资源共享,发挥各自特长,形成优势互补,实现企业共同发展。

七、历史问题、当前发展、长远利益的关系
      企业发展还必须立足于长远利益,谋求可持续的发展,不能“竭泽而渔”,在正确妥善处理历史遗留问题的基础上,大力推动当前的改革发展,同时还应拿出一些精力来“放水养鱼”。中建五局的长远发展与四个关键词密切相关。
       一是科技创新。科技是第一生产力,全国四大剧院之一的东莞玉兰大剧院项目是一个例子,该项目荣获“鲁班奖”和中国建筑总公司科技进步一等奖,奠定了中建五局在剧院工程的技术创新优势。因为这个工程,中建五局又中标了一批剧院项目,并且许多项目都是业主主动邀请中建五局投标。提高科技水平就是要多干这样的项目。同时,还要加大对科技创新的投入,不断建立自己的技术优势,提高企业竞争力。要进一步加快信息化管理的步伐,加大投入,提高系统的配置,提高信息化管理水平。
        二是员工培训。企业的发展与员工发展是同步的,或者说,员工素质提高了,企业才能发展。对于中建五局而言,抓好队伍建设最主要的靠培训,要通过培训促进员工开阔思路、提升素质、增强能力。要加大培训投入,有限培训有发展潜力、能长期效力企业的人员,这也是企业长远发展的要求。
      三是深化改革。要不断改革,深化改革,改进机制,优化机制。与此同时,在改革的过程中要把握好改革的力度、发展的速度和职工可承受能力三者的关系。
      四是管理创新。对于中建五局而言,当前更重要的是管理创新。进行管理创新,首先要解放思想。思想解放的程度决定了企业跨越式发展的过程,思想解放的高度决定了企业跨越式发展的速度。回顾中建五局近些年的发展,从“1357”基本工作思路到“1559”总体发展思路,从“有活干,吃上饭,不添乱”的扭亏脱困到“吃好饭,谋发展,做贡献”的创新发展,再到“精细管理,弯道超车,持续发展”的差异化竞争,每一次进步背后都有一次思想解放。其次,要结合企业实际。管理上创新不是弄几个新词,相几条理念,而是要使主观与客观相符合,理论与实践相统一,切实具有可行性、操作性。要实现更大的发展,中建五局最迫切的是发展模式的创新,在如何有效地组装社会力量,尤其是社会资本力量上,中建五局需要有一个突破。

八、国家利益、企业利益、员工利益的关系
       利益和谐是一切和谐的基础。实现国家、企业、员工三者利益和谐,是构建和谐中建五局的着力点和突破口,也是当前一个重要指导原则。推进利益和谐,需要从两个方面入手:
       一方面是用“创造利益”的办法,也就是用增量办法,合理“做大做好蛋糕”。“做大蛋糕”是要提高反战速度,把规模总量的盘子做大;“做好蛋糕”是要提高发展质量,推进可持续发展。
       另一方面要用“协调利益”的办法,也就是用盘活存量的办法,着力“切好蛋糕”。一是要坚持福利员工。近十年来,中建五局实现了跨越式发展,与2002年相比,2012年的利税总额增长了76倍,所有者权益整张了21倍,员工收入增长了8倍。二是要坚持依法纳税,切实维护国家利益。过去企业发展不好,交税不多,现在中建五局发展了,交税的任务也重了,该交的税要交,同时,要认真做好税务筹划工作。三是坚持盈余公积。企业的发展一定要有积累,要坚持在利润中拿出一部分投入到再生产,不断增强企业的可持续发展能力

九、思想建设、作风建设、文化建设的关系
       总体而言,思想建设、作风建设与文化建设三者的工作对象都是人,工作方法都是以“攻心”为主,工作目的都是统一思想认识,服从服务于企业生产经营中心。但三者着力点不同,思想建设着力点是认识论,强调思想建设解决的是员工的认识问题,就是要做好党建和思想政治工作,为企业发展提供支撑,作风建设的着力点是方法论,解决的是员工的态度问题。加强作风建设,包括学风、思想作风、工作作风、领导作风、生活作风等方面,关键是要强调监督,主要通过审计监督、较能检查等方式。文化建设关键在于培育企业共同认可的价值观,并将价值观传播到员工的心灵深处,其目标是“无为而治”。中建五局经过十年打造的“信·和”文化已经成型,“信·和”文化的传播、落地和升华,致力使每一位员工认同信守并自觉维护企业的价值观。
       中建五局在十年深化改革、加快发展过程中科学处理这九大关系,实现了经济效益与社会效益的双丰收。企业营业额由20多亿激增到近600亿,利润总额由连年亏损到年盈利20多亿元。在中国建筑总公司所属八个工程局中,中建五局主要经济指标综合排名从2002年时的垫底跃居如今的排名前列,净资产总额也由2002年的2.15亿元增长到如今的60多亿元。2012年合同额突破了千亿元大关,创利税40多亿元,主要经济指标呈现持续、快速、加速、科学的增长。

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