建筑工程企业的执行力

浏览量:203    发布时间:2017-8-21

        执行,即依照政策、法令、决议、计划实行。一般意义上,“执行力”可以这样理解:有效利用资源,保质保量达成目标,按质按量地完成工作任务的能力。因此,执行力是目标与效果之间的关键环节。
       企业中,员工个人的执行力就是办事能力,不同层级团队的执行力就是“战斗力”。对建筑工程企业来说,决策团队、管理团队、经营团队、项目团队、施工团队、保障团队等执行力的聚合,就构成了企业的整体执行力,最终表现为企业的经营能力。
       就建筑工程市场经营管理而言,从目标制定到结果生产,一般要经过三个阶段,即三个核心的流程:战略流程、运营流程和人员流程。战略流程主要职责是“作证正确的事”;运营流程主要的职责是“把事做正确”;人员流程主要职责是“正确地做事”。三者形成有机体系,任一环节的缺失、断裂,都将影响目标的实现。将战略、运营、人员三个流程统筹、协调起来的系统能力是实现市场经营目标与效果之间的关键环节。这是建筑工程管理过程中执行力的具体表现。
一、执行力是对战略目标坚守的定力
      衡量执行力的标准,对个人而言,是按时、按质、按量完成自己的岗位工作任务;对团队而言,是坚定不移贯彻战略目标的正确实施与有效管控;对企业而言,就是在预定的时间内实现企业的战略目标,体现于完成任务的及时性和质量。
        企业经营的核心内容是企业战略的定位、规划与布局。贯彻战略意图,完成预定目标是把企业战略、规划转化成为市场效益的关键。如果企业中的不同层级团队缺乏对战略目标的坚守,不同岗位的员工没有完成目标任务的坚定,企业整体执行力就是一句空话。
        完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的效果,需要有主观能动执行力。主管能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。主动积极,想方设法是“能动”的具体表现。能动的“主动积极”是自觉自愿的,而非被动和强迫。“想方设法”是不等待观望,具有主动性和创造性。主管积极、想法设法、提高效率、实现目标四个要素相关联系、相互作用、相互制约,构成了主观能动执行力的有机整体。自觉自愿是基础,主动性与创造性、提高效率是途径,实现目标是结果。
       在大型国有建筑工程企业的管理领域,总裁的个人执行力表现为在复杂竞争环境下对影响建筑市场的经济形势、行业发展态势的准确判析和企业发展战略、中长期目标的决策能力;高层管理人员的个人执行力主要表现为对各类工程项目的组织、管控能力;中层管理人员的个人执行力主要表现在服务于工程项目的岗位工作指标的实现。
       个人执行力的强弱取决于个人能力和工作态度,能力要素是基础,态度要素是关键。要提高执行力就必须具备较强的改革精神和创新能力,就必须解决无所用心、生搬硬套的问题,充分发挥主观能动性,创造性地开展工作、执行指令。
       谈执行,首先必须指向一个明确的客体,包括既定的政策、法令、决议、计划等,这是基本前提。如果执行的依据不清楚或者在执行的过程中有意无意偏离甚至遗忘了当初的目标,那么执行的结果也就可想而知了。目标、战略一旦确定,执行者必须有“咬定青山不放松”的坚韧,必须有“弱水三千独取一瓢”的执着。在奔向目标的路途中,心无旁骛,凝神定气,抵制诱惑,善于放弃。如果三心二意,左右游移,迷乱于路途中无关宏旨的细枝末节,就会耽误宝贵的时间,甚至舍本逐末,离既定的目标越来越远。
        中建五局曾多年囿于经营瓶颈的制约,发展难有起色,现已全面打破了僵局,效益连续十年翻番。这种变化与决策层、管理层坚守目标的定力增强是分不开的。在区域经营战略上提出的“四个转变”,即变游击战为阵地战,实现本土化经营;变盲目作战为打有准备之仗,实现理性化经营;变单兵作战为团队作战,实现集团化经营;变“刮金式”经营为“贴金式”经营,实现品牌化经营。在具体布局上,确定了“5+3+1”的经营格局,除了直营格局,除了直营区域和委托经营区域以外,对其他地区的一般项目,始终坚定既定的原则,坚决不乱。这些措施强调了经营行为的理性和自律,集中了企业有限的资源和精力,从而有效提高了区域经营的整体成效。目前企业已形成湖南、广东、四川、重庆、山东、安徽、北京、辽宁、广西等多个稳定的区域产出点,为企业规模和效益的提成提供了有力的支撑。
       一个成熟的企业,都应有一套相对稳定的、成型的理念和价值体系,有一套明确的、系统的战略和愿景规划,这份胸有成竹的自信和从容,将引领着企业一步一个脚印,从失败走向胜利。相反,思路多变,朝令夕改,就会使人无所适从,发展思路不清晰、战略决策不清楚,必然带来目标的模糊和行动的犹疑,企业的执行力必然是低下的。
二、执行力是对三个流程掌控的能力
       执行力既反映了组织(包括政府、企业、事业单位、协会等)的整体素质,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。团队执行力的整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力,表现为一个团队把战略、决策持续转化成结果的满意度、精确度和速度。把战略与决策转化为实施结果是一项系统工程。许多成功的企业家对此做出过不同的表述。如美国通用电器公司千人总裁韦尔奇先生认为:团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”;我国著名企业家柳传志先生认为:团队执行力就是“用适合的人,干适合的事”。综上所诉,团队执行力就是当上级下达指令或要求后,迅速做出反应,将其贯彻或者执行下去的能力。
       战略流程设定了目标和方向,接下来如何具体运作?这时执行力就表现为一种时间的技巧和运营的能力——以怎样的途径和路径达成目标。战略流程注重思想的深度和精度,强调做正确的事;运营流程则注重行动的速度和力度,强调“把事做正确”。缺乏运营流程在操作层面上的跟进和支撑,再好的战略也成了“镜中花”、“水中月”,可以欣赏却无法企及。

       战略流程,主要目标是“做正确的事”。中建五局把解决信心、人员、市场、管理、结构等五方面问题作为重点,把这几件事做好了,就是做正确的事。强调“目标第一”就要培育战略眼光,把握正确的方向,要善于取舍。放弃是一种智慧,一定要舍得放弃,有所为有所不为。“十一五”期间提出了要做到“五个坚持”。这就要有定力,能够坚守目标,不能听到新东西就轻易改变初中。一个人要是每天出新思路局等于没思路。通过集中集体的智慧,确定战略目标,定下来就不能变,就朝这个方向努力。当然实施过程中还是可以创新的,但基本的方向是不能轻易改变的。
       运营流程,主要目标是:“把事做正确”。衡量的原则是“结果第一”。为此,要加强沟通、协调和反馈。在运营的过程中,要讲“汇报”与“紧盯”。下级对上级交代的事项,进展如何,要及时向上级反馈,以便能及时修正运行中的偏差;上级也要履行督促和指导职能,关注下级在运营过程中的表现,对下级做的不到位的地方及时进行检查督促,形成良性互动。
       运营流程的设计首先应尽可能简洁,将复杂的事情简单化,而不能将简单的事情复杂化;其次,运营流程必须“闭环”,有布置就要有检查,及时对运营过程进行评估,并采取果断的措施纠正偏差;最后,运营流程应力求程序化,通过建章立制,用文字将行之有效的方法固化下来,以提高工作的效率及杜绝人为因素的干扰。
        中建五局在制度建设上做了大量工作,已出台了300多项规章制度,相关制度文本已超过500万字,内容涵盖企业管理的各个方面,建立了一套比较完整的制度体系,为实现企业运作规范化、程序化奠定了良好的基础
        企业管理从单一认证到“三证”合一(即ISO9000质量认证、ISO14000安全认证和ISO18000健康认证),并导入卓越绩效模式,2012年的实现标准化管理,2013年进入“三化融合”(即标准化、信息化、精细化融合),通过管理标准化,标准表单化,表单信息化,信息集约化来实现“三化融合”,达到精细化管理的目标
        运营流程涉及的虽是战术层面的问题,但其影响力绝不可小觑。一个出色的运营体系,有时可以弥补战略上的某些缺陷;而一个糟糕的运营体系,同样可能给企业带来灭顶之灾。我们不难理解这样的说法“与其要一流的战略、二流的运营,不如要二流的战略、一流的运营。”一个企业,不管领导在或不在、说或不说,整个系统都能自觉地、惯性地维持着一种高质量的运营状态,不需要外力的强制,那么这样的企业就不可能被一时的意外击垮;这样的企业就会因超强的执行力而具备了基业长青的根基;这样的企业也正昭示了一个建筑工程企业要追求的境界和方向。
       人员流程,主要目标是“正确地做事”、这方面的原则是“认真第一”,追求完美。人员流程关键是要选人、用人和激励,即要用合适的人,合适地用人,并坚持奖罚分明。这里要特别强调的是领导要以身作则,中层要自发自动,基层要为自己工作,其中高层的表率作用非常重要。现在很多单位之所以搞不好,与高层以身作则做的不好有关系。领导干部一定要严于律己,“其身正,不令则从;其身不正,虽令不从。”领导的权威是干出来的,干得好不好,要通过绩效考核来评价。
三、执行力文化是实现绩效目标的保障
     战略流程、运营流程,最终都需要人来操作实现。执行力最终都必须归结于执行力的主体——人。
     个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯,是否熟练掌握管人与管事的相关工具,是否有正确的工作思路与方法,是否具有执行力的管理风格与性格特征等。
        通常一个组织的战略目标、决策措施、制度规范的执行过程不可能一帆风顺,对建筑工程企业来说,更是如此,总会有荆棘和沟壑亘在脚下,牵扯着、羁绊着战略发展的步履。在建筑工程项目实施的各节点上,总会出现新的问题,这是客观存在,埋怨、等待都无济于事,唯有发挥人的主管能动性,披荆斩棘,开山辟路,自己搭设一条通向目标的桥梁。一个不断战胜困难、不断修正缺陷而达到目标的过程就是一个执行的过程,在这个过程中人们表现出的心智和创造力就是执行力的体现。在实践中,只有敢于突破思维定势和传统经验的束缚,不断寻求新的思路和方法,才能使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
       一切成功的组织必定强调发挥人的积极性和创造性,坚持将绩效与薪酬挂钩,构建起一种注重结果导向的执行力文化。而这种文化一旦形成,必将为员工追求绩效提供不竭的原动力。
        从本质上看,执行力是既定目标与执行效果之间不可缺少的重要环节。执行力在于追求效果,赢得胜利。中建五局10年的巨大变化,最终扭亏脱困,实现既定的战略发展目标,实现了跨越式发展,其关键就在于执行力的迅速提升,成功铺设了一条目标导向结果的桥梁。
       推动执行力建设包括两个方面,即有形推动和无形推动。有形推动主要是通过制度和流程的建设,通过严格的绩效考核评价体系,形成有利于执行的硬约束。无形推动主要是通过加强教育,营造执行力文化,形成有利于执行的软环境。
        执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范引导员工的行为。管理者如何培养部署的执行力是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业考虑如何改善工作流程,如何将工作做得更好,管理者的策略自然能够彻底地执行,这是提升执行力的有形推动。执行力的无形推动在于执行力文化的形成。企业管理发展的三个阶段是传统管理、制度管理和文化管理,这是一个从“人治”到“法治”到“心治”的过程。
      企业文化的统一非常重要,企业文化管理是企业管理的最高阶段。企业文化是企业建立在共同目标和一定价值观基础之上的一种行事的方式、风格和习惯。2005年中建五局在韶山企业文化建设研讨会上提出“创新与保守、自强不息与个性张扬、敬业进取与揽工诿过,争先学先与求全责备、诚信与回报、品质与品味、乐与享乐、执行与执行力、简单与复杂”等九个方面问题的思考,就是反思、总结、提炼和表述企业文化建设的一些现状和要解决的问题。通过不同侧面的分析,引发大家的思考,使好的方面继续发扬,不好的方面认真改进,旨在让企业建设一种健康向上的主流文化。
       打造执行力文化,要不越位、不错位、不缺位。上级的大政方针定下来以后,要认真地贯彻,不能各行其是。企业营造执行力文化,首先要摒弃“重说轻干”的倾向,下决心改进作风,在企业内部培育有利于执行的文化基因,提高员工执行的自觉性。而在此过程中,领导又起着示范的关键作用。执行力首先指向的是领导,没有高层领导的亲自组织和推动,决策很难自动贯彻下去,领导和总部部署工作,要变“你们要落实”为“我们要落实”,一字之别,实质反映的是观念的根本转变——领导不仅是决策的制定者,同时也是决策的执行者和推动者。企业要通过政策引导,营造有利于执行的制度氛围,从外部形成“硬”约束。这主要体现在用人导向的变化。用人就必须用能执行的人,“干成事”是我们衡量干部的一个最关键的因素。
四、领导干部能力是企业执行力的核心
      在企业发展战略的执行过程中,企业管理者,特别是领导干部的执行能力是企业执行力的核心构成,至关重要。国有企业领导干部的执行能力表现为以下六个方面能力。
1、市场能力
      市场能力是建筑工程企业领导能力的核心。建筑工程企业“有工程项目则生,无工程项目则死”。建筑工程企业就是围绕项目转的,企业没有项目订单就不能生存,拿到项目干不好活也不能发展。市场营销阶段的市场能力容易理解,而施工过程中的市场能力常被人们忽视。

      从本质上看,建筑工程是一种服务性工程。服务质量的好坏决定了社会的“口碑”,决定了后续工程项目的“回头率”。因此,要站在市场的角度和业主的角度来组织项目管理,千方百计满足业主的要求。要提高市场能力就需要我们了解市场、研究市场,具备基本的职业判断力,有效地规避市场风险。
2、把控能力
      建筑工程企业管理者的把控能力是要有全局观、大局观,会抓主要矛盾,善于“牵牛鼻子”,还要学会“弹钢琴”。
       在实践中,有的项目条件很差,经营风险大,极易给企业带来大的损失。这就涉及分析判断能力、把控能力问题。
       分析判断能力差,把控能力弱,出现的问题有可能是技术方面的,也可能是管理方面的,但归根结底是思想方法的问题,一个人的思想方法、思维方式对其能力会有很大的制约。
3、协调能力
      领导艺术需要修炼,内外协调你,上下协调,左右协调,才能形成合理。影响协调能力的因素是多方面的。相同的环境,不同的思维方式、沟通能力和协调能努力,会产生不同的效应。领导者心态要好,否则就很难创造出最佳的状态,就很难把有限的资源效益最大化,难以形成最大的生产力。这实际上是思想方法和工作方法的问题,也就是领导艺术、协调艺术的问题。
4、创新能力
     创新是民族进步的灵魂,是一个国家、一个企业进步的不竭动力。要创新,首先要解放思想、更新观念,并且要善于结合本单位或者本人的情况来创造性地工作。
      企业制定规章制度,不可越来越多。定制度是为了执行,是为了提高效率。企业制定规章制度不能简单照搬别人的东西,要符合本企业的实际,要有很强的针对性、可操作性和创造性。管理者要在管理创新、机制创新、模式创新、技术创新方面下大工夫,通过创新提升企业发展的质量。
5、专业能力
     领导者的专业能力来源于两个方面,一个是向书本学的,另一个是向实践学习。学习就是一种核心竞争力,孔子说“知之者不如好之者,好之者不如乐之者”。要将学习当成一种乐趣,通过学习、钻研和探索,不断地提高自己的专业能力,才能正确面对、妥当处理出现的新问题。
6、自律能力
    “政者,正也。子帅以正,孰敢不正”。领导者首先要发挥表率作用。上梁不正下梁歪,单位风气不正就是因为领导不正,领导者要先管住自己。无规矩不成方圆,外“圆”内要“方”,“方”是规矩,是刚性的。领导者不守规矩,企业好不了。领导者应坚持“学而修”,不断提高自己的道德水准,才能增强自己的自律能力。

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