建筑工程企业可续管理体系范式

浏览量:250    发布时间:2017-8-18
   中国建筑工程管理科学体系的形成,与我国现有国情、文化渊源密切相关,科学管理体系范式应建立在市场效益与社会责任的统一、制度规范与人文精神的统一、国家企业与个人利益的统一基础之上。一种有思想、有理念基础的建筑工程管理体系,其构建要素包括发展战略、人力资源管理、项目管理与成本控制、企业文化四个要素。实践表明:从战略的高度“转型升级”、“以人文本”的人力资源管理、“精细化”项目管理与成本控制、以社会主义核心价值观为核心的企业文化是构建科学管理体系新范式的核心内容。
   在30多年改革开放、经济建设快速发展的背景下,中国已拥有世界上最庞大的建筑工程队伍。在完成我国基础设计设施和各类社会服务工程过程中,我国工程技术人员和工程管理者在设计、施工与后期服务诸多领域创造了前所未有的成就,技术水平与管理能力得到空前提升。在走出国门、参与国际竞争的建筑工程项目中,中国建筑工程大军也显现出强劲的竞争实力。在完成许多国内外“高、大、难”的建筑工程项目的设计施工中,中国人不畏艰难,以自己的聪明才智,创造了令世界瞩目的奇迹。
    不容置疑的是,在建筑工程项目完成的过程中,学习和借鉴国际上先进的工程管理经验是有益的,是必需的。中国建筑工程管理科学体系的形成,与我国现有国情、文化渊源密切相关。从本质上看,所有建筑工程是为人服务的,所有管理理念、管理模式、管理制度、管理方法是由人来制定、执行的。也就是说,管理主体和管理对象是以人为核心。
   另一方面,在我国从计划经济向市场经济转型过程中,在经济社会快速发展、建筑工程市场极为活跃的条件下,国有建筑工程企业在激烈的竞争中只有突破“传统的”和“外来的”圈囿,建设具有中国特色的建筑工程管理科学体系,并随着经济社会的发展而不断完善,才能立于不败之地。
一、建筑工程企业科学管理体系范式的形成基础
  管理工作包罗万象,凡是有人群活动的地方,就有管理。现代社会生产发展的趋势是分工越来越明确、越来越精细,科学技术门类越来越多,生产行业越来越多,管理体系也相应将越来越多。与此同时,社会生产所需有的管理标准越来越高。现代社会生产之所以重视科学管理,是因为科学管理的基本功能所决定的,其表现为:一是个人与组织的计划粗管理水平,二是职业精神,三是思维方法,四是实践精神。科学管理链包括了标准、流程、规范、数量、过程控制、总结、交流与积累的若干节点。
   就建筑工程管理而言,更是需要管理者成为既懂建筑工程技术和管理,又了解社会经济和建筑市场的复合型(T型)人才。因为建筑工程科学管理体系是一种典型的T型管理(T-Management)体系,其构建与运行是以先进的管理思想、超前的管理理念、建筑工程专门技术,以及对社会经济发展进程与建筑市场动态趋势的洞察力为基础的。
   范式(paradigm)的概念是美国著名科学哲学家托马斯·库恩(ThomasKuhn)提出并在《科学革命的结构》(The Structure of Scientific Revolutions)(1962)中系统阐述的,指的是一个共同体成员所共享的信仰、价值、技术等的集合,包括运作的理论基础、实践规范、共同遵从的世界观与行为方式等。
   从本质上看,范式是一种理论体系。“范式就是一种公认的模型或模式。”可以认为,范式是宏观与微观、专业与人文的统一体。就现阶段中国建筑工程领域而言,科学管理体系范式建立在以下三个基础之上。
1、市场效益与社会责任的统一
    在国际上,国有企业一般仅指一个国家的中央(或联邦)政府投资或参与控制的企业。在中国,国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。无论国外还是国内,政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织I型您构成同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值;其公益性体现为国有企业为实现国家公共利益的目标,起着调和国民经济各个方面发展的作用。
   对我国国有建筑工程企业来说,在完全竞争条件下获得更多、更大的建筑工程项目,在工程项目完成过程中最大限度地降低生产成本,从而获得更大的经济效益(利润、税收),是企业的生存与发展的基础。
   另一方面,国有建筑工程企业属于全社会公民的性质又决定了其必须承担社会公共事务的责任。这主要是三个方面。一是必须保证所承担的建筑工程质量符合设计、使用要求,不能出现“豆腐渣”工程;二是建筑工程项目实施全过程必须符合国家制度与规范,包括生态环境的要求;三是必须动用企业资源,参与政府的工艺活动,如抢险、救灾等。
2、制度规范与人文精神的统一
   严格执行的制度和规范是现代企业共有的特点,更是建筑工程管理的生命线。大型建筑国企工程项目点多面广。工期长短不一、工程管理链长,管理过程复杂,不同工种人员素质差异性大,科学严谨的管理制度与行为规范是建筑工程高质、高效、安全完成的保障。
   然而,制度、规范是由人来制定的,更需要人来执行,而且,许多制度与规范又是“动态的”,需要随着情况的不断变化二不断完善。因此,建筑工程企业员工队伍的精神状态、专业素养、专业能力、自信心、岗位忠诚度等诸多方面都是制度规范能否有效执行的影响因素。因此,需要树立“立德、立人、立业”的使命感,营造“信心、信用、人和”的文化氛围。良好的建筑工程管理体系要有人文精神的支撑。
3、国家企业与个人利益的统一
   追求利益是社会单元和社会成员的一种“本能性”特点,正当的利益追求更是企业创新发展、社会不断进步的一种驱动力。
   国有企业的投资主体是政府,因此,国有建筑工程企业在承担社会工程项目的过程中,必须要力求现实最佳的社会效益和最大的经济效益。这两种效益目标是统一的,也是企业对企业应尽的责任。
   对建筑工程企业来说,实现最佳的社会效益,树立良好的建筑企业形象,打造优质的建筑工程产品品牌,是企业在激烈竞争中保持持续快速发展的基本保证。
   建筑工程企业必须切实保证员工的正当利益。奖优罚劣,奖勤罚懒,贡献大就应该收入高,员工的幸福指数主要由经济收入来体现。在处理国家、企业与个人三者的利益关系上,提倡“大公无私”,做到“先公后私”,批评“公私不分”,惩处“损公肥私”。只有这样,构建建筑工程科学管理体系的范式才有坚实的基础。
二、建筑工程企业科学管理体系范式的构建要素
    社会主义市场经济条件下的国内建筑市场是一个无法被垄断的全开放市场,竞争激烈而残酷。要在竞争中站得稳,跑得快,就必须从专业发展、市场经营、内部管理等多个方面全面提升工程企业管理能力。国有建筑工程企业经常面临着资金、市场、技术、人才等各种问题的困扰,如何解困,千头万绪,核心问题是体制和机制。树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化诸多方面,需要从战略层面上思考,需要一种有思想、有理念为基础的建筑工程管理体系,其构建要素应包括四个方面。
1、发展战略要素
    建筑工程企业发展战略是为确立企业的长远目标并为实现目标而采取的资源配置和行动部署。战略管理是“纲”,“纲举”才能“目张”。发展战略的特点是全局性、长远性、指导性、竞争性与风险性。另一方面,战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,评估战略绩效,优化战略目标的一个动态管理过程。
    建筑工程企业发展战略目标不仅要体现在经济、效益刚性指标的快速增长,还要体现在员工队伍素质结构、企业文化等软实力的重大变化上,这是确保企业持续快速发展的基础。其格局应反映为“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”,这是开创管理体系新局面的战略思考。因此,发展战略管理要素是建筑工程企业科学管理体系范式的重要目标。
2、人力资源管理要素
   人是组织的核心资源,是企业发展的根本动力。知识经济时代是一个全面创新的时代,而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最具创造力、最有价值的要素。
   然而,与新兴产也和非国有企业不同,老国有建筑工程企业常常面临队伍老化、职工冗员多、人员包袱重、下岗分流压力大的困扰。有人认为我国“国有企业人的问题是一个世界级难题”。
   其实,人是组织的核心资源,是企业发展的根本动力。在一个大的团队中,人多人少是相对的,关键是要将合适的人放到合适的岗位上,扬长避短,扬善抑恶应成为人才体系建设的根本出发点。评价、使用一个人,首先应看他愿不愿意干,其次看他怎么样干,再看他会不会干。
   人才管理的“七成定律”具有一定的理论意义和实践意义,它体现为从主流、大局上看人、知人、用人、管人、容人、做人,实现对人才的科学考察。在看人上,“金无足赤,人无完人”,一个人如果70%是优点,就是优秀人才;在知人上,要用70%的注意力发现人的长处,用30%的注意力关注人的短处;在用人上,一个人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了;在看人上,一个团体有70%的人符合职位要求,工作尽力,就正常;在容人上,对别人提的批评和建议,要花70%的精力去反思自己;在做人上,一个人的工作有70%的人认可就算不错。
   人力资源管理的基本理念可用三句话表达:疏导是根本,人人皆可成才,团队永恒。因此,人力资源管理要素是建筑工程科学管理体系范式的重要基础。
3、项目管理与成本控制要素
   成功的项目不仅是建筑工程企业良好经济效益的源泉,更是建筑企业形象、品牌的“橱窗”。工程项目科学管理需要构建赋予文化内涵和管理哲理体系框架,并包括“外圆内方”的管理理念。“圆”代表周密与灵活,“方”代表原则与严谨,外圆内方,方圆相济。“外圆”是指对外经营管理应该讲求思考缜密、思路开阔、方法多样。“圆”得有理,必须是在法律及合同的框架内,追求阳光相下经营效益和结算效益的最大化。“内方”是指对内节流管理应该制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。“方”得有据,即低成本不是偷工减料、粗制滥造,而是要强化标准化与精细化管理,在可控的范围内减少不必要的支出,在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围之内。
   就建筑工程项目而言,工期、质量、安全、环保四大指点,决定了建筑工程项目的成败,也体现了建筑施工企业的价值和信用。而随着低成本竞争在建筑行业的渐成趋势,必须走低成本竞争、高品质管理的精细化管理之路,因此,项目管理与成本控制要素是建筑工程企业科学管理体系范式的主要出发点。
4、企业文化要素
   文化的力量是巨大的,又是隐形的。我们说“没有文化的企业是愚蠢的企业,而愚蠢的企业是不可能赢得市场的”。一个建筑工程企业干得好,一年两年靠机会,三年五年靠制度,长期发展则要靠文化。企业文化建设的过程,其实质就是企业管理的升级过程。
   企业文化是一种精神文化,也是一种制度文化,还是一种物质文化。企业文化对企业的领导者和职工具有引导功能、约束功能(通过完善管理制度和道德规范来实现)、凝聚功能、激励功能、调适功能以及对企业的辐射功能。纵观现代工业的发展史,企业文化在欧美国家体现出“制度化”刚性特征,注重个人能力发挥,重视个人责任和权利;二战后,日本现代工业的崛起,其企业文化具有东方传统文化和日本特有的家族色彩,与现代工业的崛起,其企业文化具有特色的管理方式和企业特色,推行“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“参与制”,成为日本企业文化的“三大支柱”。
   “民无信不立”、“礼之用、和为贵”、“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”、“天下为公”等优秀传统文化精髓是当代中国企业文化的根基。一个建筑工程企业的文化应始终贯穿着“人为主体”的诛仙,使社会责任的担当、个人才智的发挥与规范的制度管理融合一体。因此,企业文化要素是建筑工程企业科学管理体系范式的重要支撑点。
三、建筑工程企业科学管理体系范式的成功实践  
    跨入21世纪,已有近50年历史的大型国企—中国建筑第五工程局到了资不抵债、濒临破产的边缘。2003年,新一届领导班子用一种全新的思想和理念开始了构建科学管理体系新范式的实践探索。
1、从战略的高度“转型升级”
   首先,中建五局确定了“扭亏脱困,进而做强做大”的总体目标,制定并实施了“扭亏脱困”→“创新发展”→“差异化竞争”的“三步走”发展战略,勾画出扭亏脱困时期“有活干、吃上饭、不添乱”;创新发展时期“吃好饭、谋发展、作贡献”;差异化竞争时期“精细管理、弯道超车、持续发展”的发展蓝图。每一个阶段均以强化管理开始,循序渐进、螺旋式发展。在业务、市场、员工等方面同步启动企业的转型升级。
    十年中,中建五局进行了10次大的专业化整合和11次重要的区域化整合,确立了三大业务板块,实现了企业“主业”的清晰定位。与此同时,撤销机构60多个,逐步消除了长期存在的“同城竞争”、“同质竞争”等低水平竞争现象,管理层级也由五级减少到三级,形成扁平化的组织体系。
    实现“扭亏脱困”后,中建五局科学管理迈向“七化”科学管理。大力推进区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同及科技产业化推进,这正是中建五局逐步明确自身战略定位,在“继承”基础之上“创新”可持续发展之路。
2、“人为本体”的人力资源管理
    到2002年底,中建五局1.6万名职工中,企业在岗人员、下岗人员、离退休人员各占1/3。
    如何把合适的人放到合适的岗位上,实现“人尽其才”,受世界著名水利工程都江堰“因势利导,分洪排沙,引水灌溉”的启示,中建五局确立了独特的人力资源管理“都江堰三角法则”。在这种管理思想的指导下,中建五局面对“三五牌”人员困境,没有采用简单的“一刀切”式裁员,而是坚持“清用并举,以用促清”的方针,同时推进理顺劳动合同关系和实施再就业工程,单纯的“下岗分流”变为多渠道的“疏导分流”。
    为实现人才合理流动的目标,中建五局用“疏导”的思路,将员工的行为导入到预定的轨道,建立了“人员能进能出、干部恩那个上能下、收入能增能减”的“三大活力机制”,极大地释放了人才的积极性和创造性。
    在“靠得住、有本事、能干事、干成事”这一选拔任用人才的标准下,2003年以来,五局中层干部187个岗位,调整863人次,因各种原因退出领导班子114人。人才建设迅速正规化,建立起了行政管理系列、项目经理系列、专业技术系列、工勤技师系列四大职业通道,为后期实现控制队伍总量与优化干部、员工结构的有机结合打下了坚实基础。
    10年内,全企业共流入人才约11000人次,流出约6000人次,职工队伍冗员多的问题彻底解决,员工结构也发生了深刻变化,“人才红利”得到显现。
3、“精细化”项目管理与成本控制
    中建五局“工程项目成本管理方圆图”既是一种“微观的”管理理论体系,又是一种源自生产实践的建筑工程管理框架。从本质上看,是对项目“精细化管理”的推进,其核心是对企业运营过程实施精准、精细、科学的管理与控制,最大限度地降低成本,提高质量和效率。在“工程项目成本管理方圆图”上,责任成本是一个关键点。只要能将项目的实际成本控制在责任成本之内,即能确保企业的经营效益,儿实现途径即是抓项目经理责任制建设。
    中建五局从三个层面狠抓项目经理责任制的落实:一是从局层面,组织对竣工结算项目管理目标责任书的考核;二是抓项目过程成本考核兑现及兑现奖金发放;三是将项目经理考核结果与人才使用挂钩。
   中建五局严格过程管理,努力践行“工程项目成本管理方圆图”,10年间获得100多项鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑大奖、全国市政工程金杯和全国满意工程等国家级工程类奖项。
4、构建中建五局“信·和”主流文化
   中建五局“信·和”主流文化,包括“信心、信用、人和”三个部分。其内在逻辑为:以源自个人内心的信念的力量,营造人与人之间的诚信氛围,从而达到企业、员工、社会和谐共生的目的。其扎根于中建五局近50年创业发展的沃土,发轫于中建五局生存危机的非常时期,传承自中华传统文化、湖湘文化及中建集团文化的精髓,是张扬着鲜明个性、引领中建五局再生与发展的企业文化。
    2003年,针对当时突出存在的信心丢失、信用缺失、人和迷失的“三失”危机,领导班子开展了“信心、信用、人和”三项工程建设。“信·和”主流文化就此萌芽。
    2006年,在中建五局“企业文化建设座谈会”上,“信·和”主流文化的概念与内涵得以正式明确。两年后,《“信·和”主流文化手册》正式颁布。此后,其内涵仍在不断地充盈完善,其不断发展完善的历史,同时彰显了中建五局发展壮大的进程。
    2007年,“信·和”主流文化建设获得第十五届国家级企业管理现代化创新成果奖一等奖。中建五局也因“信·和”主流文化的建设成果,于2010年荣登国际企业文化核心竞争力十强单位,被授予全国管理创新十大师范企业。
    在“信·和”主流文化的指导下,企业先后涌现了一批以中建五局土木公司党委副书记、纪委书记、工会主席陈xx为杰出代表的先进模范人物。由中纪委、中宣部、国资委和中共湖南省委向全国推荐的“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的超英精神,与铁人精神、载人航天精神、青藏铁路建设精神并列为“国企之魂”。
    在今天的中建五局,员工的个人利益、单位利益、国家利益和社会责任已融为一体。在2008年我国南方百年不遇冰雪灾害的就在第一线,在“5·12”汶川抗震抢险现场,在希望小学,在企业农民工夜校以及赈灾捐款、献血活动中都能看到大批中建五局的干部、员工的身影。从困境到新生的跨越式发展,“中建五局现象”是我国国有企业改革向纵深发展、不断适应市场经济发展规律的一个成功范例,并被全国MBA教育指导委员会授予“第三届全国百篇优秀管理案例”的称号。

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