建筑工程管理与竞争力提成

浏览量:250    发布时间:2017-8-17

建筑工程管理与竞争力提成
自改革开放以来,中国的经济发展已取得35年持续快速增长的惊人成就。国内庞大的基础设施工程建设需求和海外建设工程服务的拓展,使我国建筑业顺势而上,一跃成为国民经济发展的重要支撑产业。然而,我们也清醒地看到,以低劳动力成本为竞争优势的中国建筑业人口“红利”已接近临界点。预计到2015年人口增长高峰之后,劳动力资源将会减少,劳动力成本必然会增加。而另一方面,中国城镇化进程在加快,要达到中等发达国家水平或发达国家水平,还有相当长的一段时间。对建筑行业来说,这又是一个利好的战略机遇期。

在市场经济条件下,大型国有建筑工程企业面临的是一个无地域优势和行业垄断的全竞争市场。能否获得工程项目,拼的是实力与服务,其内涵是企业对建筑工程的科学管理能力。如何抓住宝贵的机遇,强化建筑工程管理的水平与能力,是提升我国建筑工程企业核心竞争力的重要途径,也是保证企业在竞争突围中做强做大、保持可持续发展的基础。

一、我国建筑工程行业的基本特点

对建筑工程企业来说,核心竞争力的构成要素十分复杂,这与我国建筑工程行业的基本特别有很大关。

1、建筑工程行业的“三低”现实

改革开放后经济建设的迅猛发展,使建筑业异军突起,建筑施工力量的不足,造成了建筑企业的入市门槛低、建筑产品技术难度低和一线工人专业技能低的“三低”局面。“农民放下锄头就可以拿瓦刀”,似乎谁都可以做“建筑工程”,这是在改革开放之初的一个时期内建筑业的真是写照。在市场有所波动的形势下,就出现了“狼多肉少”、竞争非常激烈的市场态势。这就是行业的特点,也是建筑业的一种基本态势。

2、建筑工程企业的“订单经济”特征

在建筑工程企业,获得工程项目订单是第一重要的事,怎么去把订单拿下来,是企业时刻都要想着的事。即使已有工程项目在执行,也要想着拿新的订单,因为如果没有源源不断的工程项目任务,建筑企业的持续发展是不大可能的。不少建筑工程企业市场订单不稳定,使得持续发展能力出现了问题。所以获得工程项目订单非常重要。建筑市场的拓展必须是持续的,这关系到企业的持续发展。

3、建筑工程行业的“趋势性言语”

随着建筑工程市场的竞争白热化,行业的“趋势性言语”变现为:一是工程项目的工期要求越来越短;二是工程质量要求越来越严;三是工程施工成本越来越高;四是投资报价越来越低;五是工程企业利润越来越薄。这也是一个基本的趋势。其原因是竞争者越来越多,平均利润率低,这是一个“常态化”的趋势,也充分说明建筑行业竞争比较充分,是一个有活力的行业。

4、建筑市场的严峻形势

鉴于全球经济的复杂多变,国内建筑工程市场发现了“四难、四烦、四险”现象。“四难”是指接活难、干活难、结算难、收款难;“四烦”是指工程项目承建者需要面临垫资、被压价、工程款被拖欠、“维稳”的麻烦事,特别是最近几年一些地方和单位提出的低价保证金,动辄是几千万元,甚至过亿元,使建筑工程企业运转难上加难。一方面,应收工程款回不来,另一方面,企业中农民工工资不能拖欠,否则就会影响社会稳定。建筑工程企业的“四险”是指建筑工程企业时刻存在着营销风险、安全风险、成本风险和质量风险。当前建筑工程市场出现“四难、四烦、四险”,无一不在挑战着建筑工程企业的管理创新水平与核心竞争能力。

二、建筑工程企业价值链的转型升级

对于国有企业的转型升级,国家早有要求,地方政府也在促进“发展方式转变”。作为大型建筑工程施工企业,重点应当是价值链环节的转型升级。特别是“国企”、“央企”,更应该明确方向。如果沿着“施工承包商-工程总承包商-工程建设服务商-城市运营商”的思路渐进,可能是一个比较理性的选择。从管理上看虽然有一定的跨度,但是从价值链的环节来说,向工程与产业的上游方向前行,建筑工程企业的主动性就更大。

中国建筑第五工程局(以下简称:中建五局)从2003年开始探索转型升级实践,实行了“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化方针”,使“房屋建设施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块逐渐成型。十年时间,按照“房建求好,基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”的20字方针实施转型升级。具体来说,中建五局的转型升级,是按照建筑工程企业的特点,根据自身实际情况提出来的,实现了“三个转型、四个升级”即经营结构上由单一的建筑施工转向“三大业务板块”并举;发展方式上由速度数量型转向质量型效益;商业模式上由施工总承包转向施工投资联动。四个升级,即产业升级、管理升级、素质升级、文化升级,从而保证了企业沿着争取的战略路线发展。

1、产业升级

中建五局积极推进“大市场、大业主、大项目”的三大策略,承接了一大批“高、大、特、外”的优质工程,坚持不懈地调整优化经营结构,构件“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块,已基本实现了三大业务板块的利润各占三分之一。2012年实现合同额过千亿,营业额近600亿,利润20多亿元的历史最好业绩,产值利润率的水平在全国建筑工程行业更是处于领先位置。

2、管理升级

在管理上坚持“七化”策略,即“区域化”、“专业化”、“精细化”、“标准化”、“信息化”、“国际化”与“科技产业化”。按“七化”的管理要求,十年里中建五局进行了11次区域性整合,10次专业化整合,把资质集中起来参与市场竞争,解决了“同城竞争”和“同质竞争”的问题,管理层级也由五级减少到三级,形成扁平化的组织体系。企业制定了约500万字的“运营管控标准化系列丛书”,作为全局标准化工作指引;全局的管理信息化集成系统、信息化虚拟设区已经建成;现在中建五局在阿尔及利亚、刚果(布)等几个国家都有在建工程,在加纳、肯尼亚、塞纳里昂等也有工程的跟踪,提出的“百亿海外”的目标正在一步步实现;在“科技产业化”上,坚持发展“四有科技”,即有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技,争取在绿色建筑、绿色施工技术以及隧道施工技术取得突破。

3、素质升级

中建五局通过培训不断提高员工队伍的素质。成立了培训机构“信和学堂”。该机构包括六个学部,十八个分部,其中研究生学部是针对中高层管理人员的;专业技术学部与岗位相关联,是针对专业技术人员的;项目经理学部是针对项目经理这个群体的;职业技能学部是专门针对技师、操作工人的;在网络教育学部,员工可以通过在线学习的“学分”,直接与员工的考核挂钩,达到激励员工学习的效果;学历教育学部是面向社会招收大专生。而下属各单位均设置了信和学堂分部,分部下设有“员工夜校”和“农民工夜校”,分别培训、分类施教。研究生学部制定了“千人研究生计划”,与清华大学、湖南大学、中南大学、西南交通大学等重点高校建立了合作关系。这一套素质升级的“组合拳”,有效地促进了高质量人力资源聚集与提升。

4、文化升级

文化的力量是巨大的,但文化的力量又是“隐形的”。一个企业,一年两年绩效好靠运气,三年五年绩效好靠制度,长期绩效好则要靠企业文化。中建五局历经十年锻造的“信·和”主流文化,本质是强调“信用”与“和谐”,内涵是“信心、信用、人和”。其中,“信心”对应个体,“信用”指人与人相互关系,“人和”是体现最终结果,三者之间的逻辑关系是:用源自于个人内心的信念的力量,营造人与人之间的诚信氛围,从而达成企业、员工、社会和谐共生的目的。

从2003年开始“信心、信用、人和”三项工程建设,到2006年形成“信·和”主流文化,并提出“立德、立人、立业”的“三立”使命,到2009年,在提出了正确处理“公与私”、“是与非”、“苦与乐”、“言与行”等“四组关系”。每一组关系分别四种境界,比如“公与私”的关系可分为“大公无私”、“先公后私”、“公司部分”、“损公肥私”四种境界,其中“大公无私”、要提倡,“先公后私”要做到,“公司不分”要批评,“损公肥私”要惩处。在不同的发展阶段把不同的企业文虎啊内容加进“信·和”主流文化建设中,不断升级企业文化的内涵。

三、建筑工程的实施需要精细化管理

任何建筑工程项目都是为人服务的。没有“人为本体”的基本理念就做不好工程项目。建筑工程从设计、施工到后期服务,都应当考虑到工程项目与自然环境的协调、施工过程与周边环境的和谐、工程质量与使用动能的满足,重要的建筑工程还要经得起时间的考验,要给后续发展留下空间。这一切都需要由科学的建筑工程管理体系作保证。而精细化管理则是这个管理体系中的核心要件。

精细化管理是优秀建筑工程企业必备的品质。建筑工程企业的精细化管理主要以工程项目管理成本方圆图来展开。也就是说,工程项目成本管理方圆图是建筑工程企业精细化管理的基本理念、实施工具和实践方法。

建筑工程管理与竞争力提成

1、工程项目成本管理方圆图是一种管理理念

建筑工程施工企业的产品就是竣工的工程项目,企业运营管控的对象也是每一个工程项目,这就是说,工程项目是建筑施工企业一切管理工作的出发点和落脚点。而工程项目成本管理方圆图则是将工程项目的市场营销、施工建造、结尾收款等全过程主要环节全部体现出来,并且与企业管理运营的各系统管控的责任体系也完全地、多方位地联系起来。因此,工程项目成本管理方圆图首先是建筑工程施工企业运营管控的一种管理理念。

(1)成本管理外圆内方。内部管理是方的,外部经营是圆的。经营效益、管理效益、结算效益采用不同颜色表达不同的寓意。咖啡色表示经营小时,蓝色表示管理效益,金黄色表示结算效益。图中的实线和虚线,表达不同的内涵。图为外圆内方,所谓圆,就是圆通;所谓方,就是方正。对外应周密、灵活,圆要圆的有理,开源上策划周密、思路开阔、方法多样。对内应文件、严谨,方要方得有据,节流上结合实际、措施到位。

(2)项目生产力最优化。生产力和生产关系是相互促进的,生产力决定生产关系,生产关系可以促进生产力。工程项目是我们的产品,要提成生产力,首先人工、材料、机械等身缠要素最节约、最优化的配置(即用最小的成本产生最大的效益),从而使完成工程项目的生产力最优化,进而使企业的生产力最优化,最后使整个社会的生产力最优化。

(3)两个基石。项目管理是企业管理的基石,成本管理是项目管理的基石。因此,项目管理要以成本管理为诛仙。作为建筑工程企业,所有经费都是来源于项目,如果项目没有收益,企业就不能生存和发展。项目管理是企业管理一切工作的着力点和落脚点。另外,项目管理要以成本管理为基石,项目管理要落实到成本管理上,成本管理是项目管理的中心。

(4)责权利相统一。要解决项目经理和企业法人、项目和企业之间的权责关系。企业是管控主体和利润中心,项目是实施主体和成本中心。推行企业经理负责制、项目经理责任制,提倡集权有道、分权有章、授权有序、用权有度。总部为调控决策中心,主要解决“不缺位”的问题;区域为授权管理机构,主要解决“不越位”的问题;项目为一次性执行机构;主要解决“不错位”的问题。要把经营效益、管理效益、结算效益分开,不同的人有不同的考核与奖励,坐到责权利相统一。

2、工程项目成本管理方圆图是一种管理工具

其功能之一就是实施价本分离。通过这个方圆图,可以将项目的合同造价和项目的责任成本区分开,使“价本分离”得以实现。

其功能之二就是划分三个效益。利用方圆图这个工具,可以把经营效益、管理效益、结算效益分开,对三个效益,要分别签订责任状,按贡献大笑,奖罚分明,不能吃大锅饭,不能搞平均主义。

其功能之三就是强化四大支撑的成本属性。工期、质量、安全、环保都要将成本,以成本管理为中心。企业制定的“工期为纲、质量为本、安全为重、环保为要”四项管控要求和成本管理相协调。

其功能之四就是控制建造成本的五类费用,即材料费、人工费、机械费、现场经费和周材费,这五类费用要分别进行归集分析,财务核算要到位。通过综合项目信息化系统的实施,把五类费用核算一次准确落实到位。

3、工程项目成本管理方圆图是一种管理方法

方法之一是“三大制度八个环节”。“三大制度”是项目经理责任制、合同交底策划制和分供方选择招标制,这也是建筑工程管理最基本的制度;“八个环节”是指合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现等工程项目商务经济管理最重要的八个工作环节。

方法之二是项目“四大策划”。要实现经营效益、管理效益、结算效益,就必须完成现场策划、施工策划、商务策划、资金策划四项策划。

方法之三是施工生产“四项基本制度”。即项目经理责任制、施工组织策划制、过程管理制、结果考评制。

方法之四是“分资制”管理法。根据“四个中心”,即企业管理要以财务管理为中心,财务管理要以资金管理为中心,资金管理要以现金流量管理为中心,现金流量要以经营性现金流量管理为中心的理念,并借鉴国家“分税制”的原理,实施“分资制”管理。它是把企业运营费用和项目生产费用分开,企业运营费用用在企业层面,项目生产费用用在项目层面,也就是将现场经费和企业经费分开核算与管理,这种分开核算与管理要和资金挂钩,并落实在现金流量管理上。

一般认为,企业的核心竞争力是一种独有技能或技术,是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映。对大型国有建筑工程企业而言,要在海内外激烈的竞争中,获得持久的优势,就必须在工程管理体系建设过程中,建立起独特核心竞争力的标识,并使这种标识具有业主所看重的价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。

中建五局在十年的探索实践中,坚持以“转变发展方式、谋求持续发展”为中心;实施“差异化竞争、精细管理、科技创新、素质提升、文化升级”五大战略,制定出“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”五项策略,力求最大限度地提成“团队学习、总包管理、市场拓展、企业营利、风险管控、组织执行、融资投资、党群保障、品牌提升”九种能力。通过经营结构、发展方式、商业模式“三个转型”和实现产业、管理、素质、文化“四个升级”,极大地提升了企业的核心竞争力,初步完成了从十年前一个资不抵债、濒临破产的大型“老国企”到资产优良、绩效显著的现代企业的跨越。

在这十年中,中建五局营业额由20多亿元/年激增到500多亿元/年,利润总额又连年亏损到年盈利20多亿元。净资产总额也从2002年的负2.15亿元增长到如今的60多亿元。2012年实现合同额1000多亿元,创利税40多亿元,主要经济指标依然呈现持续、快速、加速、科学增长。

建筑工程管理与竞争力提成

也是在这十年中,中建五局连续获得国家级工程奖项100多项,省部级工程奖项600多项,4次获得全国“五一劳动奖状”、10人获得全国“五一劳动奖章”,有400多人次获得国家级和省部级表彰。2012年12月,还荣获中国管理科学学会颁发的管理科学(实践类)大奖,中建五局是该奖项设立以来唯一获此殊荣的建筑施工企业。

实践表明,构建我国建筑工程企业的科学挂历体系对提成建筑工程管理水平和企业核心竞争力是十分必要的,必须加快构件的步伐;其次,构件建筑工程企业科学管理体系又是一个庞大的系统工程,必须将现代管理理论方法运动到管理实践中,实现理论与实践的结合;同时,构件建筑工程企业可续管理体系也是一个长期发展的过程,是必将随着经济社会的发展而不断完善,而这个完善过程又恰恰是企业核心竞争力不断提升的过程。

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