论建筑企业转型之路 知易行难

浏览量:215    发布时间:2017-3-6


  2016年绝对是建筑行业风起云涌的一年,15年行业增速的断崖式下跌的效益在16年开始显现,不少企业合同额及营收出现大幅度下降,虽然2016年增速为7.1%,远超于2015年,但实际并未给所有企业带来福音。现阶段是旧平衡已破,新格局尚未形成,建筑行业“弱肉强食”的竞争才真正开始。而2016年正是“新竞争元年”,在未来,央企、国企将会更加疯狂地“开疆扩土”,挤压中小型企业生存市场,以求在竞争格局完全形成之前争得一席之地。

  
  
  那么,弱者如何才能生存下去,并且还要活得不错呢?

  转型升级!答案简单,却知易行难。

  一、转型升级 在“知”更在“行”

  转型升级已是老生常谈的话题,尤其今年以来,逢会必谈转型升级,几乎已经到了“麻木”的境地。然则,转型之风虽大,也无法吹到祖国的每一片市场、每一个企业。当东部建筑企业已经享受到投资带来的快意时,西部企业却还在考虑要不要成立投资部门、要不要做投资业务。当大型企业已经完成产业布局进行“横征暴敛”的时候,不少中小型企业还在犹豫是做大还是做强。建筑业仍然算是一个传统行业,即便趋势已经很明显,也未必所有企业都能知悉并有所行动。在这瞬息万变的信息时代,慢半拍已不是谁强谁弱的问题,而可能是生与死的差别。

  谈到对市场信息的敏感度和应变能力,中建应该可以说在国内无出其右,从其十一五至十三五的战略规划来看,虽然对市场的预判未必完全准确(谁又能精确无误地判断形式呢),但其理念、举措都足以引领国内建筑企业。当然,还有一些企业也早早看到市场真正趋势,坚守自己的信念,不随波逐流,最终在某一领域做出很好的成就。因此,对于行业任何的变化和机遇,建筑企业不仅要先知、先觉,更要先行。

  二、转型升级 “三不足”和“三失误”

  在走访不少建企之后发现,这些“先行者”未必都能成功,甚至因为搞转型升级而加速“死亡”的也不在少数。因为这些企业或多或少地陷入了转型升级的“三不足”和“三失误”。

  (1)转型升级“三不足”

  风险评估不足。在建筑行业前十几年高速发展的黄金发展时期,粥多僧少,许多企业家已形成建筑行业“钱好赚”的思维模式。即便在建筑业增速急剧下滑的2015年,不少建筑业领导还都比较乐观。这种“乐观”的态度使得这些企业对市场经营风险评估不足,或是对与合作单位(尤其是联营老板)合作关系脆弱性的评估不足,导致许多企业尚未开始转型便走向失败。

  决心不足。领导的决心是企业转型的定心丸,但目前很多企业领导却摇摆不定,尤其是在转型遇到困难之后,部分企业会选择走回老路。宁愿选择“轻松”的死,也不愿意痛苦地生。

  造势不足。企业的转型升级是一个脱胎换骨的过程,是漫长而又痛苦的。他需要企业每个员工的参与,企业领导者应该通过不同方式的宣传,造成企业转型升级必然之势,激发全体员工同仇敌忾、共同进退。反观不少转型升级失败的企业,“转型只在领导层、口号不出会议厅”。

  (2)转型升级“三失误”

  病痛乱投医。这是造成不少企业非但没转型成功,反倒陷入困局甚至倒闭的主要因素之一。如转型房地产导致投入太大而资金断裂;转做持有物业而造成资金挤压;还有投资电影、游戏等。更有甚者,某企业在其战略规划中鼓励子分公司只要能赚钱,不管什么行业都去做。要知道在资源有限的条件下,能这样做并且做好的企业真是凤毛麟角。熟悉的行业都做不好,如何在不相干的行业里赚钱?已有的区域都管不好,如何期望在新区域能够站稳脚跟?

  张弛无度。企业转型升级能否成功,与企业所处的内外部环境息息相关。要在充分评估企业内外部环境的优劣势之后,有系统、有步骤地进行企业的转型与升级。这本身就是一个艰难曲折的过程,节奏、时机都要拿捏得恰到好处,因为稍有不慎就可能会前功尽弃。广东一家国有企业就因为没有处理好一个副总的位置关系而导致整个变革计划被搁置。

  所托非人。企业转型升级从来都是“一把手”工程,由于企业转型升级影响大,甚至涉及到整个企业利益调整,非“一般手”不能搞定。其次,一般情况下,下属很难完全站在领导的角度进行全局考虑,因此在执行过程中难免会有偏差。如果再碰上不负责任或者缺乏担当的下属,转型升级就只能成为泡影了。因此,作为企业的最高领导或职能系统的负责人,就应该及时关注、推进和调整企业转型升级的步伐,不能简单地将其当作一般工作吩咐各部门去完成,而自己只做壁上观。

  三、转型升级之“成效篇”

  通过一段时间的跟踪研究,发现这些转型升级初具成效企业在业务转型和管理转型的方式、方向等方面存在许多共同之处,主要归纳如下:

  (1)业务转型方面

  基于同一市场。这类业务转型的基础是公司在某区域市场内拥有较强的品牌号召力和渠道资源(如政府关系、供应商资源等)。公司能够以较低的成本获取新业务,缩减新产品培育期,能迅速实现盈利。比较常见的是地方政府下属工程企业,能够迅速获取该政府管辖范围内其他业务。

  基于同一客户。针对同一类客户的不同需求,从提供某一项或某几项产品/服务转型至提供多元化或一体化的产品解决和服务方案,由于客户对优质品牌存在粘性效益,因此企业比较容易实现新业务的拓展。比较典型的是设备生产商以设备供应为契机进入工程总承包领域,为客户提供设备设计、生产、安装、运营/维护等一体化服务,迅速成为建筑企业强有力的竞争对手。

  基于同一生产体系。企业新业务/新产品能够给与现有业务共用一套生产体系,包括生产工艺、生产技术人员、生产设备等,这中业务转型通常不会增加太多成本投入,却能以新业务/新产品进入新市场。如不少房建企业在房建市场低迷时以站房建设为机会进入轨交工程领域。

  基于同一管理体系。公司对新业务的管理基于原有业务成熟的管理体系,包括市场开拓、项目营销、项目履约、竣工结算等方面。一方面新旧业务共用管理体系或管理体系相似,减少企业机构和人员投入,降低新业务管理成本;另一方面,由于管理体系相同或相似,公司可利用现有业务管理人员的管理经验,有助于规范新业务的管理。

  基于资本供给。这类转型通常摆脱了业务之间的关联性,以现有业务产生的现金流或利润投入至新业务的培育和开拓之中,即“以战养战”之法。即便新业务亏损或者关闭,也不会影响公司正常的经营生产活动,只是公司短期内在收益方面会有所下降。这类方式多数用于新业务的前期试点,一旦确定了合适企业自身的新业务类型及拓展方式,企业一般会加大投入,以追求尽快实现盈利。

  (2)管理转型方面

  在市场下行时期,这些企业管理转型(组织优化、权限调整、激励变动等)更加体现了“经营为先、履约为本”的原则。甚至由企业喊出“一切围绕经营转、一切为了项目干”。主要在以下两个方面的调整最为突出:

  作战单元更灵活。精简组织机构、减少管理层级,优化人员配置,充实一线队伍。通过“简政放权”,提升一线单位的市场经营灵活性。提升公司审批流程效率,甚至针对某些业务推行总经理特批制(越过层层部门,直接由分管经营领导和总经理审批),提高公司市场反应速度。

  过程监控更深入。在市场下行,项目数量缩减的情况下,许多公司开始加大了对应有项目的过程质量、安全、成本等方面的监控力度。一方面是“节流”,向管理要更多的效益;另一方面“做好手头的项目就是最好的营销”,现阶段做好一个项目的履约对公司的意义更大。

  综上所述,在建筑行业整体下行和细分市场分化加剧的外部环境下,企业必须随时能够进行内外部的有效调整,紧跟时代潮流、借势发力,才能及时抓住行业的“风口”,是企业利于不败之地。因此,企业的转型升级,在“知”更在“行”!

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